AI戦国武将のお悩み相談室 
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AI戦国武将のお悩み相談室へようこそ！当ブログの運営者の史丸（ふみまる）です。
このブログでは、現代人のお悩みをAIに憑依させた戦国武将にインタビューし、その回答を私（史丸）自身の具体的な体験談を交えて徹底解説します。
さっそく、今回のお悩みを発表します。
今回のお悩みは、
『部下や後輩への指導・注意がうまくできない』
です。
パワハラだと思われたくない
相手を傷つけたくない
と悩んだことがある人も多いでしょう。
伝えたいことを率直に言えず、曖昧な伝え方になり、結局何も改善されなかったり、逆に信頼を失ってしまったりしますよね。
そこで今回は、『部下や後輩への指導』に関するお悩みを解決すべく、『「鳴くまで待とう」の精神で最強の組織を育て上げた泰平の世の創始者』、あの方をゲストにお呼びしました。
ご紹介します、『徳川家康』様です！
うむ。わしが江戸に幕府を開いた徳川家康じゃ。
人生とは、重き荷を背負い、遠き道を行くがごときもの。
人の育成もまた同じことよ。焦りは禁物じゃ。
怒鳴ったり、恐怖で人を従わせたりするのは三流のやること。
わしが二百六十年以上続く泰平の世の礎をいかにして築いたか。
その経験が、そなた達の悩みを解きほぐす一助となるであろう。
何なりと問うがよい。
本日はどうぞよろしくお願いします。
今回の記事では、家康様のユニークな視点と、著者である私（史丸）の実務経験を通して、
- 徳川家康が考えるパワハラの本質
- 相手を傷つけずに育てる具体的な指導法
- 信頼を失わない上司としての立ち振る舞い
について深掘りしていきます。
ぜひ最後までご覧ください！
恐怖で人は育たない！怒鳴る指導は「三流」の愚行
パワハラが怖くて昔のように強く怒れない人が多いようですがどう思いますか？
徳川家康の回答：「恐怖では人は育たぬ」
「パワハラを恐れて昔のように怒鳴れない」か。
わしからすれば、そもそも怒鳴って人を動かそうとすること自体が、策のない者の愚かな行いじゃ。
考えてもみよ。
恐怖で動く者は、恐怖を与える者の前でしか動かぬ。
陰では何を考えているか分からぬし、何より人は恐怖では育たぬ。
ただ萎縮するだけじゃ。
それでは、そなた達の言う「組織」は決して強くはならぬ。
小手先の威圧が使えなくなったことで、人の上に立つ者の真の度量が試される。
むしろ、良い時代になったとすら言えるやもしれんのう。
【史丸の解説】怒鳴るほど職場の風通しが悪くなる
怒鳴る上司がいる部署は、一見すると統率が取れているように見えます。
皆怒られまいと一生懸命に働くからです。
しかし、これは見かけだけなのです。
なぜなら、一生懸命に働いているように見せているだけで、実際はミスを隠し、上司から逃げるように仕事をしているだけだからです。
まさに家康様のおっしゃる通りです。
以前、僕の職場にも、とても怖い上司がいました。
その上司がいる勤務時間中は、誰も会話をしません。
「シーン」という音が聞こえてくるくらいです。
さらに、重要な話やトラブルの内容など、その上司に伝わらないように細心の注意を払いながら仕事していました。
仕事の進め方が悪いとすぐ怒鳴られます。
トラブルがあったことがバレると、その場が凍りつくほどです。
恐怖で部下を支配しようとすればするほど、職場の風通しは悪くなってしまいます。
パワハラの境界線は「私憤」か「指導」か！良薬と毒を見極める心根
Q.パワハラの線引きはどこですか？
徳川家康の回答：「良薬か毒か、決めるのは心根」
指導とパワハラの境界線はどこにあるのか。
そなた達は難しく考えすぎじゃ。
線引きは、極めてはっきりしておる。
その言葉が、相手のため、組織のためか。
それとも、己の感情を晴らすためか。
ただそれだけのことよ。
「良薬は口に苦し」と申すであろう。
真に相手の成長を願う指導は、時に厳しい言葉になる。
じゃが、その苦さの奥には相手を思う「仁」の心がある。
一方で、己の感情に任せた怒りはただの毒じゃ。
相手の人格を貶めたり、皆の前で恥をかかせたりする。
そこにあるのは己の感情を満たしたいという「欲」だけじゃ。
指導の後、自分の胸に
「これで相手も成長するだろう」
という期待が残るなら、それは「指導」。
逆に、
「言い負かしてスッキリした」
という感情が残るなら、それは「私憤（しふん）」に他ならぬぞ。
【史丸の解説】指導とパワハラの境界線
家康様のおっしゃるように、自分の鬱憤を晴らすために怒るのは、間違いなくパワハラです。
ですが、相手のためだと思っていてもパワハラになることはあります。
どんなに相手の成長を考えていたとしても、相手の人格を否定するような発言は絶対にいけません。
僕は、指導とパワハラの境界線など無いと考えています。
指導には明確なプロセスがあり、それを逸脱した時点でパワハラになってしまいます。
そのプロセスは次の質問で家康様が答えてくれています。
人前での叱責は厳禁！部下の行動を変える「問いかけ」と「未来」の示し方
部下に注意をする際に気をつけることはなんですか？
徳川家康の回答：「時をわきまえ、問いかけ、未来を示す」
わしが人の過ちを正す際に気をつけておることは三つある。
これは罰ではなく、未来への「投資」じゃ。
まず、決して人前では叱らぬ。
大勢の前で過ちを指摘されれば、面目を潰され、心を閉ざしてしまう。
必ず、二人きりになれる場を設け、落ち着いて話すこと。
相手の心を開かせるためじゃ。
一方的に詰問するのではない。
「そなたほどの者が、なぜこのようなことをした。まずは、そなたの考えを聞かせよ」
と、こう切り出すのじゃ。
相手に語らせることで、相手自身に過ちの原因を気づかせる。
これができれば、人は自ら省みて、真に学ぶことができる。
過ちを正した後は、必ず次に何をすべきか、何を期待しておるかを伝える。
「次こそは、そなたの働きに期待しておるぞ」
と。
再び任せるという信頼こそが、人を最も成長させるのじゃ。
【史丸の解説】パワハラにならない叱り方
家康様が提示した注意の際に気を付けることは、パワハラにならずに部下を指導するために必要なことです。
特に重要な部分を僕がもう一度解説します。
まずは部下に、ミスの重大さをわからせる必要があります。
自分がしてしまったミスの重大さに気づかず過ごしている社会人は意外と多いものです。
僕も、先輩から諭される形で、どれだけ大きなミスをしてしまったのか気づいたことがあります。
ですので、
- 損失はどれくらいなのか
- 周囲にどのような迷惑がかかるのか
その事実を淡々と並べるのです。
事実を突きつけて、しでかしてしまったミスの重大さを伝えます。
この時、
「お前ほど仕事ができない奴を見たことがない」
とか
「お前がいない方が仕事がスムーズに回る」
などという事実以外のことを感情に任せて言ってしまうとすぐにパワハラになります。
パワハラにならないためには、事実のみを告げるようにしましょう。
部下を注意する理由は、再発を防ぐためです。
ですので、同じ失敗を繰り返さないための方法を、部下自身に考えさせる必要があります。
そのためには、
- なぜミスをしてしまったのか
- 本来はどうするべきだったのか
- 再発防止のためにどのような対策が必要なのか
を考えさせましょう。
もし部下だけで答えが出せないようなら、ヒントを与えてあげましょう。
ここで、簡単に答えを出してしまっては意味がありません。
部下に考えさせるから意味があるのです。
僕も上司に、「まずは自分で考えてみて」と言われてきました。
え〜早く答えを教えてよ！
と幾度となく思いました。
ですが、それを見透かされていたのか、上司から、
「答えを教えていたら、君はいつまでも他人事のように考えてしまうだろう。だから、答えを教えずに考えさせている。」
と言われました。
その言葉でモヤモヤが晴れ、自分で考えることの大切さを学びました。
信頼されるリーダーの条件は「慈悲と威厳」！ブレない軸が組織を守る
部下から信頼されるにはどうしたら良いですか？
徳川家康の回答：「揺るがぬ軸を持つ」
甘ければ付け込まれ、厳しければ人が離れる。
わしは、家臣に対して「慈悲」と「威厳」の二つを示すようにしておる。
普段は穏やかに、家臣の働きに感謝し、その暮らしを第一に思う。
これが「慈悲」じゃ。
しかし、家の決まり事を破った者には、断固たる処置を取る。
これが「威厳」じゃ。
この処罰はわしの感情ではなく、家の「法」そのものが行う。
この二つがあるからこそ、家臣はわしを舐めてかからぬし、理不尽なパワハラとも思わぬ。
「殿は普段は優しい。しかし、道を踏み外すことだけは決して許されぬ」
と皆が理解しておれば、組織の秩序は保たれるのじゃ。
【史丸の解説】信頼されるリーダーに必要なものとは
家康様のおっしゃる通りです。
甘ければ付け込まれ、厳しければ人が離れてしまいます。
匙加減はとても難しいのです。
家康様の言うように、「慈悲」と「威厳」の両立がとても重要になってきます。
まずはどんな些細なことでも構いません。
部下が良い行いをしたら、「ありがとう」「ご苦労様」などの労いの言葉をかけましょう。
上司から労われると、部下も嬉しくなり、より一層仕事に精進するようになります。
逆に、部下が失敗をしてしまった時は、躊躇なく叱りましょう。
失敗しても叱られないんだ
と部下に思われては雰囲気が緩んでしまいます。
もちろん感情に任せて怒鳴りつけたり、人格否定はいけません。
僕の隣の部署にとても良い上司だと評判の上司が異動してきました。
最初は「いい上司って聞くけどどうなんだろう？」と思っていましたが、すぐにその理由がわかりました。
部下がプレゼンを頑張った後は、「すごく良かった！」と満面の笑みで誉めていたのです。
また、頼んだ仕事をやってくれた部下に対しても、「ありがとう」と笑顔で伝えていました。
逆に叱らないといけない場面では、叱られている本人しかわからないくらいの声量で、静かに、諭すように叱っていたのです。
そのような場面だと気付かず、僕は書類を渡そうと近づいてしまいました笑。
このように、良い上司は「慈悲」と「威厳」を上手に使い分けています。
年の差部下とは「失敗談」で距離を縮めよ！聞き役に徹する心理的安全性
親子ほど歳の離れた部下と信頼関係を築くにはどうしたら良いですか？
徳川家康の回答：「聞き役に徹し、己の失敗を語れ」
親子ほど歳の離れた者と話す時は、こちらから歩み寄ってやることが務めじゃ。
まず、わしからは多くを語らぬ。
他愛もない話から始め、相手が話し始めたら、決して話を遮らず、ただ聞くことに徹する。
人は、自分の話を真剣に聞いてもらえたと思う相手に、心を開くものよ。
そして、相手の心がほぐれたら、手柄話ではなく己の失敗談を語る。
三方ヶ原で惨敗し、恐怖で糞を漏らした話をしてやるのじゃ。
「わしも、そなたくらいの頃は未熟で愚かであった。そなたの今の未熟さは、未来への伸び代じゃ」とな。
完璧に見える上司も、かつては自分と同じだった。
そう知れば、若者の心は軽くなる。
【史丸の解説】AIの回答を実務で活かす「心理的安全性の作り方」
部下にとって、親子ほど歳の離れた上司は怖いものです。
上司に威圧感があるかないかは関係ありません。
ただ、歳が離れているというだけで怖いのです。
ですので、家康様のいうように、上司から歩みよることで、距離は縮まります。
そして、部下の話を静かに聞いてあげましょう。
部下の不安や不満を受け止めてくれる上司に、部下は心を開きます。
逆に、なんでも自分（上司）の話にすり替えるのはやめましょう。
僕も以前、勇気を出して上司に相談をしたことがありました。
話を聞いてくれていると思ったのですが、その上司は僕が話した後すぐ、
「俺が若い頃は〜」
「昔だったら〜」
と、昔の苦労話に話がすり替えられていました。
このように返されてしまったら、安に「お前は恵まれているから我慢しろ！」と言われているように感じてしまいます。
ですので、自分の話にすり替えず、部下の話を真摯に聞いてあげることで、部下との信頼関係を築けます。
最後に、人の育成に悩める者たちへ
徳川家康の回答：「仁の心があれば、必ず伝わる」
そなたが、部下や後輩への言葉に悩み、心を痛めておるのは、そなたに人を思いやる「仁」の心があるからに他ならぬ。
それは、人の上に立つ者として、何より得がたい宝じゃ。
決して、その優しさを弱さと恥じるでない。
人の成長は、木々を育てるのと同じこと。
急ぐべからず。
そなたのその丁寧な心遣いは、必ずや相手に伝わる。
時間はかかるやもしれぬ。
じゃが、そうして築いた信頼関係こそが、決して揺るぐことのない、そなたの「家」…組織の礎となるのじゃ。
己の「仁」の心を信じ、堂々と、じゃが焦らずに、その道を歩むがよい。
まとめ：泰平の世を築いた徳川家康に学ぶ、部下との向き合い方
今回は「部下や後輩への指導・注意がうまくできない」という悩みを、徳川家康様にお聞きし、私（史丸）の経験を交えて解説しました。
家康様、数々の金言をありがとうございました。
まさに天下人の器の大きさを感じました。
今回の記事の内容を振り返ります。
- パワハラの線引き：自分の感情を満たすためではなく、相手の成長を願う「仁の心」があるかどうかが重要。
- 注意の作法：人前では叱らず、まずは相手の言い分を聞き、次に期待することを伝える。
- 上司の振る舞い：普段は優しく、ルール違反には厳格に。このメリハリが信頼を築く。
- 怒りの鎮め方：怒りを感じたら即決せず、必ず「一晩置く」ことで冷静な判断ができる。
パワハラを恐れて何も言えなくなるのではなく、信頼関係を築くためのコミュニケーションを日頃から取ることが大切だと、家康様の言葉と私の実体験を通して改めて確信しました。
記事を読んでくださった方がまず取り組める具体的なアクションとして、
もし明日、部下や後輩に対してイラっとすることがあったら、その場で何かを言うのではなく、まず「この件についての判断は一晩置いて明日の朝にしよう」と決めてみてください。
それだけでも、感情的な叱責は大きく減り、建設的な指導ができるようになるはずです。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。
【免責事項】
この記事は、キャリアや仕事に関する一般的な情報提供および著者の経験に基づく見解を共有するものであり、特定の行動を強制するものではありません。アドバイスの実行は、ご自身の判断と責任において行ってください。悩み（例：メンタルヘルス、法律問題など）が深刻な場合は、個人の判断に頼らず、必ず医師や弁護士、キャリアコンサルタント、または公的機関（厚生労働省の相談窓口など）といった専門家にご相談ください。
